L’Art de la Rétrospective (première partie)


Je vais enfin vous parler de rétrospective !
Comme j’ai beaucoup de choses à dire, j’ai décidé de découper cet article en deux parties: la première partie expliquera ma vision de la rétrospective, la seconde partie vous donnera des astuces pour mener une bonne rétrospective.

Définitions

Une rétrospective est une réunion dans le but d’améliorer la qualité du travail. Celui qui anime la rétrospective est appelé facilitateur.

Merci

Avant de continuer, je tiens à remercier toute l’équipe des développeurs d’Augure, qui m’ont permis d’expérimenter sur eux de nouvelles techniques, pas toujours avec succès d’ailleurs. Merci à: Caroline, Emmanuel, Franck, François, Nicolas, Olivier C., Olivier R., Tony et Youssef !
Merci aussi à Fabien et Jonathan qui m’ont laissé toute latitude pour animer mes rétrospectives.

Ma découverte de la rétrospective

Il y a 4 ans, un coach agile nous a fait vivre notre première vraie rétrospective sur 2 jours. Cela a été une vraie révélation pour moi, parce que j’ai compris tout de suite l’intérêt psychologique de l’exercice: j’ai réalisé qu’on pouvait accompagner une équipe à son auto-amélioration (rappel: j’avais suivi une psychanalyse, et j’ai saisi les parallèles entre l’introspection et la rétrospective).

Quelque temps après,  j’ai proposé d’animer les rétrospectives dans notre équipe, parce que nous n’arrivions pas à passer en mode agile.
J’ai lu le livre d’Esther Derby et Diana Larsen « Agile Retrospectives: Making Good Teams Great ».
A l’époque, je ne connaissais pas le livre de Norman Kerth: « Project Retrospectives » (vous pouvez le commander en ligne pour 10 dollars ici: http://www.dorsethouse.com/books/PR-ebook.html). Ce livre est excellent, mais il y a trop d’informations, et je le trouve difficile à lire, il est plutôt adressé à ceux qui veulent devenir facilitateurs professionnels.

La nécessité d’adapter à la culture française

J’ai immédiatement détesté la façon impersonnelle de mener une rétrospective à la « Agile Retrospectives ». J’ai senti que ce n’était pas du tout comme cela qu’il fallait s’y prendre: une rétrospective, ce n’est pas une procédure mécanique, c’est une interaction entre êtres humains. Je crois que vous avez deviné ce que je pense des Core Protocols.

J’ai décidé de faire autrement, j’ai donc créé ma propre version, qui, après un début laborieux, a fonctionné et nous a permis de passer le cap difficile de l’agilité.

Fin 2010, j’ai voulu partager ma façon de faire au reste du monde agile, et je l’ai donc présentée sous forme d’atelier dans 3 conférences agiles sur Paris, mais je n’ai réalisé qu’un an plus tard (lorsque j’ai croisé un participant de ma première présentation) que je n’avais pas expliqué les vrais secrets de ma méthode. Je vous les donnerai dans la seconde partie de cet article.

Ma présentation

Vous pouvez télécharger la dernière version de ma présentation ici: Rétrospectives Conférence Agile 2011

Déroulement d’une rétrospective

Pour résumer ma présentation, le schéma d’une rétrospective est toujours:

  1. Introduction
  2. Bilan de la précédente rétrospective
  3. Collecte
  4. Vote
  5. Langue de bois
  6. Analyse
  7. ROTI

Ne sautez aucune de ces étapes !

Ma vision de la rétrospective

Une rétrospective doit durer une heure par semaine de travail

« Hein ? Une heure par semaine ? Mais c’est beaucoup trop, je ne trouverai jamais le temps, je suis trop occupé ! »
Voici le premier obstacle: le fait de ne jamais se donner du temps pour réfléchir comment améliorer la situation. Si nous voulons que notre situation s’améliore, il faut que nous nous accordions du temps pour y réfléchir tous ensemble. Cette heure par semaine est rentabilisée dès le début !

Je ne réduis jamais cette durée. J’ai déjà essayé de faire des rétrospectives en 30 minutes, mais les participants sentent que je suis pressé de finir, que je ne me donne pas le temps d’aborder les problèmes en profondeur, et ils ne s’impliquent pas.

D’après mon expérience, le meilleur rythme est une fois par semaine au début, puis une fois toutes les 2 semaines au bout de 2 mois. Quand j’anime une rétrospective toutes les 2 semaines, j’y consacre 2 heures.
Plus le délai entre les rétrospectives est court, plus le changement est rapide au début, ensuite il est important de garder le rythme. L’amélioration demande un effort constant, n’arrêtez pas les rétrospectives quand tout commence à aller bien: de nouveaux problèmes apparaissent tous les jours, nous pouvons toujours améliorer la situation, surtout si nous sommes nombreux dans l’équipe !

Trouvez les leçons à retenir

Le but premier d’une rétrospective est de réfléchir sur le travail, sur l’équipe et sur les processus:

  • Qu’ai-je vécu depuis ma dernière rétrospective ?
  • Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
  • Qu’est-ce qui s’est mal passé ?
  • Quelles leçons puis-je en tirer ?

Le réflexe naturel est de se dire qu’on n’a rien à retenir de la semaine passée. Détrompez-vous ! Un groupe trouvera toujours quelque chose à améliorer. Ces petites améliorations incrémentales changent considérablement la façon de travailler.

Focalisez-vous sur votre rôle de facilitateur

Mes rétrospectives se ressemblent toutes: j’utilise toujours les mêmes étapes et la même façon de les présenter. Varier sans arrêt la présentation peut dérouter les participants, et les faire sortir de leur cadre confortable. La seule variation que je m’autorise est de proposer des énigmes toujours différentes, avant de passer à l’analyse. Le plus important n’est pas la présentation, mais la qualité de parole qui sera échangée par les participants.

Mon rôle en tant que facilitateur est:

  • de définir des règles au début, et de faire en sorte qu’elles soient respectées.
  • de faire circuler la parole: chaque participant doit parler. Souvent, les plus taciturnes ont un regard très différent.
  • de respecter le temps imparti: tous les sujets remontés ne seront pas abordés. En 2 heures, une équipe aborde en général 2 ou 3 sujets seulement, mais en profondeur.
  • de m’assurer que la discussion ne diverge pas.
  • de ne laisser parler qu’une seule personne à la fois.
  • de ne pas laisser les participants se couper la parole.
  • de ne laisser personne monopoliser la parole: si quelqu’un a tendance à être bavard, négociez avec lui avant la rétrospective un système pour lui couper la parole.

Comme vous pouvez le constater, ce rôle prend beaucoup d’énergie, et je n’ai pas le temps de participer à la réunion.

Libérez la parole

Ce qui rend une équipe excellente, c’est sa liberté de parole.
Plus je peux dire facilement ce qui ne va pas, plus je serai capable de changer les choses. Moins je suis libre de parler, moins je remettrai en cause le système, et plus j’apprendrai à le supporter, et le travail deviendra de plus en plus douloureux.
A chacune de nos rétrospectives, j’ai la chance d’assister à des moments d’honnêteté brutale, ce qui m’impressionne à chaque fois: c’est cela une vraie équipe !
Dans la partie suivante, je vous donnerai quelques techniques pour libérer cette parole, et des conseils pour mener une rétrospective.

Jean-Charles Meyrignac

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