L’Art de la Rétrospective (deuxième partie)


Aujourd’hui, je vais vous donner des conseils qui vous serviront pour améliorer vos rétrospectives. J’ai encore beaucoup de choses à dire, aussi j’ai décidé de présenter le reste en deux parties. Dans cette partie, je vais vous donner des conseils pour animer une rétrospective.

Conseils pour l’animateur

Installez un climat de confiance dans le groupe

Gagnez la confiance des participants

Pour y arriver, il n’y a pas de solution miracle: je montre par mes actes que je suis digne de leur confiance, que je les respecte et que je leur fais confiance. J’évite les attaques personnelles, et surtout je n’interviens pas dans leur conversation. Relisez mon article sur la bienveillance pour bien comprendre.
Par exemple, un jour, j’ai abordé en rétrospective un sujet sensible, et j’ai détruit les post-it à la fin, afin que cela reste un secret entre nous.

Installez un climat de sécurité

Dans une rétrospective, je m’assure que tout le monde se sent en sécurité.
Au tout début de la rétrospective, je pose les règles suivantes:

  • Participation: tout le monde doit participer (rôle du facilitateur)
  • Respect: ne critiquons pas les autres (rôle du participant)
  • Ecoute: une seule personne parle à la fois, et on ne doit lui couper la parole (rôle du facilitateur)
  • Concision: personne ne doit monopoliser la parole (rôle du facilitateur et du participant)
  • Honnêteté: soyons honnêtes entre nous (rôle du participant)

Ce qui forme l’acronyme PRECH. Quand j’ai un nouveau groupe, je préfère utiliser l’acronyme CREP (on n’est pas là pour se CREPer le chignon), parce que l’Honnêteté est un concept qui demande du temps à se mettre en place.
C’est plus facile de faire l’arbitre quand tout le monde connaît les règles.

Soyez dur envers les tyrans

Quand j’ai un nouveau groupe, j’essaye de repérer ceux qui ont trop d’influence négative sur le groupe. Mon rôle de facilitateur est de trouver qui bloque la parole du groupe, et d’agir afin que la parole se libère.
Robert Stutton appelle cela « asshole », je préfère le terme « tyran ».

Encouragez les individus à se remettre en cause

Attention, je ne remets jamais les individus en cause, sinon ils sentiraient, à juste titre, que je ne leur fais pas confiance. Je m’assure que nous ne chercherons pas des coupables. Avant d’accuser les autres, voyons comment nous pouvons faire évoluer la situation en changeant d’attitude.
Certaines personnes refusent de se remettre en cause: elles sont satisfaites de la façon dont elles vivent, et il est d’ailleurs très difficile de les faire passer en mode agile. La rétrospective est le meilleur moyen pour les aider à accepter le changement grâce à la dynamique de groupe. Il n’y a pas d’âge pour changer. J’y suis arrivé après 40 ans, pourquoi pas vous ?

Focalisez-vous sur votre rôle de facilitateur

Relisez l’article précédent. Je m’assure que la discussion ne parte pas dans tous les sens.
Je repère ceux qui ne parlent pas: ce sont souvent eux qui sont les plus critiques, et ils ont souvent des avis intéressants.
Pour les plus bavards, j’insiste au début sur le fait que la parole doit circuler, je rappelle le concept de Concision, que j’appelle aussi « Limitation du temps de parole ».

Faites l’exercice de la langue de bois

J’appelle cet exercice « mauvaise foi » ou « langue de pu** ».
Rappel de l’exercice:
Chaque participant choisit un problème et dit en deux phrases l’inverse de ce qu’il pense, mais il faut que cela soit très positif.
Attention, nous ne cherchons pas quelque chose de positif au problème, il faut mentir.
Par exemple, si toute l’équipe a ramé comme des galériens, il faut dire: « tout s’est passé sans problème, qu’est-ce qu’on s’est amusés, c’est vraiment comme cela qu’il faut qu’on travaille, etc… »
Jonathan Perret a suggéré la traduction en anglais: « Outrageous Lies ».

Le but de l’exercice est multiple:

  • Exprimer indirectement les vrais problèmes
  • Rire des problèmes
  • Penser à l’envers
  • Prendre du recul par rapport au problème

Tous les groupes sur lequel j’ai expérimenté cet exercice ont augmenté leur liberté de parole instantanément. Curieusement, c’est beaucoup plus simple de parler des vrais problèmes juste après.
Détail amusant: les personnes les plus négatives ont beaucoup de mal avec cet exercice. C’est un bon moyen pour les décoincer !

Quand vous avez un peu de temps avant l’analyse, lancez une activité collaborative pour s’amuser

Juste avant l’analyse des post-it, je propose de résoudre un casse-tête de manière collaborative.
J’en choisis un ici, et je demande à ce que les participants forment des groupes de 2 ou 3 personnes, afin de résoudre le casse-tête ensemble.
Le but de cet exercice est de les faire réfléchir de manière créative, juste avant de commencer à passer à l’analyse.
Avant de leur proposer, je m’assure que j’arrive à le faire en 5 minutes, cela me permet de vérifier que les règles sont faciles à comprendre et que le jeu n’est pas trop dur, afin de ne pas les décourager. Il est important que l’exercice soit difficile à résoudre seul mais facile à plusieurs.

Ne faites pas de pause pendant votre rétrospective

J’évite de faire une coupure au milieu de la rétrospective (par exemple, en laissant les gens sortir), parce que c’est difficile de redémarrer après.
La tension créée disparaît en 5 minutes, quand je laisse les participants retourner à leur quotidien.

Utilisez l’analyse de cause racine parcimonieusement

En 4 ans, je n’ai fait que 2 analyses de cause racine, parce que c’est un outil permettant de résoudre des problèmes très compliqués, notamment organisationnels, mais il réduit la parole. Dans 99% des cas, les participants trouvent une solution efficace sans cet outil. L’analyse de cause racine est vraiment utile quand le problème revient plusieurs fois sans qu’aucune solution convenable n’ait été trouvée.

Il est important d’éviter la loi de l’instrument, dite aussi du marteau de Maslow, qui dit:
Lorsque le seul outil dont vous disposez est un marteau, il est tentant de tout traiter comme s’il s’agissait d’un clou.
L’analyse de cause racine n’est qu’un outil, avec ses limites, n’en abusez pas.

Privilégiez la parole à l’action

Tout le monde vous dira le contraire, qu’il faut à tout prix décider d’actions, et que la parole est une perte de temps.
J’ai découvert que si mon objectif est d’obtenir des décisions du groupe avant la fin de ma rétrospective, alors je réduis inconsciemment la liberté de parole du groupe. Le groupe sentira que je ne suis pas intéressé à parler honnêtement des problèmes, parce que je suis pressé de trouver des solutions.
J’ai eu un déclic il y a quelques mois. Avant, j’essayais à tout prix d’aborder tous les problèmes dans le temps imparti, et surtout de trouver des solutions.
Maintenant, je préfère traiter un seul problème en profondeur plutôt que plusieurs superficiellement. Je ne me focalise plus du tout sur les actions, elles seront trouvées au cours de la discussion, ou sinon décidées par l’équipe pendant l’itération. Au pire des cas, on en reparlera lors de la prochaine rétrospective.
Trouver de bonnes solutions prend du temps, et il vaut mieux que les participants aient bien compris leur problème pour éviter le principe des mauvaises solutions rapides, j’en reparlerai une prochaine fois lorsque nous aborderons la créativité.

Parler d’un problème le résout déjà à moitié.

Parler est parfois la seule action possible, et dans certains cas le simple fait de parler fait disparaître le problème.
Je l’ai bien ressenti lors de ma psychanalyse: parler du problème et sortir mes émotions me permet de passer à l’action spontanée. Plus je prépare mon action, moins elle sera efficace, parce qu’elle sera inadaptée à la situation du moment, qui n’est pas exactement celle que j’avais envisagée.
Voici comment je m’y prends: je demande aux participants de parler du problème, notamment de ses symptômes. Quand je sens qu’ils ont fini de parler des symptômes, je leur demande pourquoi on en est là (attention, il ne s’agit pas des 5 why !).
Les décisions sont faciles à prendre une fois qu’on a passé du temps à parler du problème.

Quand vous laissez le temps aux participants de discuter, la parole se libère, et les rétrospectives deviennent un moment de partage où chacun accepte de regarder réellement ce qui ne va pas.
Si vous faites ce que je viens de dire, vous passerez probablement pour un fou auprès des managers, mais l’équipe fonctionnera beaucoup mieux, et évoluera en très peu de temps.

Essayez les rétrospectives sans action

Quand la parole dans un groupe ne se libère pas, je propose de faire des rétrospectives sans action. Voici quelques thèmes, qui prendront facilement une heure de franche discussion:

  • Qu’est-ce qui motive/démotive chaque participant ?
  • Comment chacun voit-il le futur du produit, de l’équipe, de la société ?

Voilà, j’espère que vous avez appris quelques petites choses. Dans le prochain article, je donnerai des conseils pour les participants.

Jean-Charles Meyrignac

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3 réflexions sur “L’Art de la Rétrospective (deuxième partie)

  1. Merci jean-Charles. Un vrai plaisir de lire tes billets, et ce d’autant plus que j’ai pu te suivre dans 2 de tes animations retrospectives… tu fais ce que tu dis, tu dis ce que tu fais. Bravo! Juliette

    • Merci Juliette !
      Hélas, je ne suis pas aussi parfait que tu peux le croire. J’essaye honnêtement d’appliquer ce que je présente.
      Mais comme tu le dis, ce que j’explique ici est pratique et non pas théorique, même si ça peut le paraître.
      N’hésite pas à critiquer si tu vois quelque chose d’inexact. C’est la critique qui fait que je m’améliore !

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