Gestion des conflits (seconde partie)


Voici la deuxième et dernière partie de mon article sur la gestion des conflits.

Le conflit est d’abord un moyen de mesurer le degré d’émotion vis-à-vis d’un sujet.
Et comme des émotions sont mises en œuvre, il est illusoire de résoudre un conflit de manière raisonnée.

Un conflit, c’est quelque chose de sain, cela signifie que je me sens concerné par quelque chose.
Si je m’en fous, je n’ai pas de conflit.
Je me fous d’environ 95% de ce qui m’arrive (et ce pourcentage augmente avec l’âge), mais j’ai encore 5% de choses qui accrochent.

Personnellement, j’utilise le conflit comme une façon de révéler de nouvelles parties de moi-même, et notamment mes croyances: pourquoi est-ce que cela me touche ?
Je l’aborde comme un moyen de me transformer, pas comme un moyen d’avoir le dessus sur quelqu’un d’autre.

Avant d’aller plus loin, je tiens à signaler qu’il n’y a pas de méthode. C’est comme pour l’agilité, ce n’est pas une méthode, c’est un état d’esprit et un  objectif.
Scrum, Kanban et Lean sont des méthodologies pour devenir agiles, mais elles ne représentent pas l’agilité.
Plus vous essayerez d’appliquer des méthodes, plus vous vous éloignerez de l’objectif, parce que la méthode deviendra l’objectif.

Je préfère donc vous fournir des conseils:

Je prends l’habitude d’être honnête

Comme je l’ai dit dans le précédent article, un conflit, c’était un tout petit désaccord à l’origine.
Si je l’avais résolu dès le début, je ne serais pas maintenant dans une situation conflictuelle.
Malheureusement, mon éducation m’a appris à fermer ma gueule quand j’étais en désaccord, parce que je me serais exposé à des représailles (physiques, affectives, sociales, financières, etc…). Après 30 ans d’endoctrinement, j’ai commencé à l’ouvrir parce que la souffrance était trop forte, j’en crevais littéralement.

Mais affronter un conflit requiert beaucoup de courage, parce qu’il va falloir que je revoie mes images idéalisées de moi-même (je suis un gentil, je ne veux pas blesser les autres, tout ce genre de conneries, quoi), je ne veux pas trop me décevoir, alors évidemment, affronter un conflit est difficile, parce que je dois d’abord me remettre en cause.

L’honnêteté commence par soi-même: est-ce que je suis vraiment ce que je crois être ?
Toutes les personnes les plus dures que je connais s’imaginent qu’elles sont trop gentilles ! Mais bon sang, regardez-vous dans un miroir !!!
Quand je me regarde vraiment, je constate que je ne suis pas tout blanc ou tout noir, mais je ne m’identifie pas à du blanc ou du noir.

Quand j’ai commencé à être honnête avec moi-même, j’ai commencé à l’être avec les autres.
Au tout début, dire la vérité m’a coûté très cher, parce que je l’avais cachée depuis si longtemps, j’avais peur des représailles.

L’honnêteté, c’est une habitude à prendre, alors il faut commencer par de petites honnêtetés, en restant sincère.
Si je suis d’accord avec quelqu’un, je le dis sans flatterie.
Si je suis en désaccord, j’essaye de le dire. Dans les cas où je ne peux pas dire mon désaccord, parce que l’enjeu est trop important, au moins j’évite de mentir: je ne dis rien. Exemple: un ami me présente son bébé et me dit « regarde comme il est beau ». Je ne dis pas « qu’il est mignon ! », en pensant intérieurement « putain, il est pas fini ». Je préfère ne rien dire, ou alors je fais de l’humour pour désamorcer.

J’essaye de ne pas dire le contraire de ce que je pense.

Cette habitude prend du temps à acquérir, au début, affirmer son désaccord demande un effort important, et au fur et à mesure, cela demande de moins en moins d’effort, cela devient presque naturel.
Il m’a fallu une dizaine d’années pour arriver à mon niveau d’honnêteté, alors ne désespérez pas, c’est long !
Note: ça m’a pris 35 ans pour arriver à mon niveau de malhonnêteté, alors 10 ans, c’est peu pour corriger le tir.

Si vous voulez plus de précisions, je vous recommande chaudement le livre « Radical Honesty » de Brad Blanton.

Je me prépare à affronter mon conflit

1. Je prépare mes arguments

Dans un conflit, je ne fonce pas tête baissée, je prépare mon argumentaire.
J’imagine le pire, parce que c’est souvent ce qui arrive.

L’important, c’est de se dire: voilà ce que je veux, voilà ce que l’autre veut.

Si je ne sais pas trop ce que je veux, il existe la technique des 5 pourquoi:
Pourquoi suis-je en conflit avec Machin ?
Parce que Machin veut faire comme cela.
Pourquoi est-ce que cela me gêne que Machin veuille faire comme cela ?

A la fin des 5 pourquoi, j’ai une cause racine. Certains conflits ont plusieurs causes racines.

L’important est de préparer les points sur lesquels j’accroche.
Je n’essaye pas de deviner ce que l’autre pense, je l’apprendrai lors de la confrontation.

J’essaye d’arriver à mon entretien avec des suggestions, pas avec seulement des questions, des ordres ou mes désirs.
Je ne me focalise pas trop sur cette phase, je préfère agir plutôt que de penser, or trop de préparation nuit à la spontanéité.
Mais les premières fois, c’est bien de se préparer pour gagner en confiance.

2. Je propose un entretien dans un lieu neutre à une date donnée

Un conflit est plus facile à aborder quand on se met d’accord sur une date et sur un lieu. La date peut être tout de suite.
Je me donne une date limite pour préparer mes arguments, sinon ça peut traîner indéfiniment.
Pour le lieu, j’évite un lieu qui favorise trop un des intervenants.
Par exemple, si j’ai un conflit avec mon patron, j’évite de le voir dans son bureau, il aurait un avantage psychologique trop important.

Avant la confrontation, je me calme

Avant une confrontation, j’essaye de me calmer, afin que ce que j’ai à dire ne soit pas submergé par mes émotions.
Personnellement, je pratique la respiration consciente dans le bas-ventre.
Une minute d’inspirations profondes permet de me recentrer sur moi.

J’aborde la phase de confrontation sans chercher à gagner ni à perdre.

Au début de la confrontation, je commence par exprimer mes émotions et pourquoi je suis ému

J’amène la discussion sur un plan émotionnel le plus tôt possible.
Quand j’essayais de raisonner logiquement, soit je tombais sur un raisonnement plus abouti que le mien et je perdais, soit je gagnais, mais le perdant m’en voulait.

Chercher à avoir raison, c’est avoir tort.

Ma première phrase est du genre: « Moi, je… », et je décris mon ressenti.
Voici une phrase typique pour commencer la discussion:
« Moi, je sens que tu n’apprécies pas ce que je fais, parce que tu agis comme ceci ou cela »
Qu’est-ce que vous voulez que la personne en face de vous réponde à cela ?
Elle ne va pas commencer à raisonner une émotion, elle va commencer à parler émotionnellement, et vous commencerez à être connectés.

Le plus important, c’est de désamorcer les émotions en les exprimant !
Plus tôt on les aborde, moins elles vont revenir sous une forme exacerbée par la suite.

J’ai vécu des situations où exprimer sa colère ou pleurer était la façon la plus efficace d’agir.

Malheureusement, cette méthode ne fonctionne pas avec tout le monde.
Certains interlocuteurs se fichent pas mal de vos émotions, parce qu’ils nient les leurs.
Mais le fait de les exprimer me permet de voir quelles valeurs ils chérissent, et je peux me synchroniser plus facilement avec eux, en parlant leur langage.

Ce fut ma première grande découverte en psychanalyse: avant d’y voir clair, il faut sortir ses émotions.
L’intérêt premier de la psychanalyse est d’apprendre à exprimer des états intérieurs, c’est quelque chose que personne ne m’avait appris avant.

Mon éducation m’avait appris à cacher mes émotions, et à essayer de convaincre les autres avec un raisonnement, mais ça ne fonctionne pas dans la vie réelle !

Une fois les émotions exprimées, je négocie

Une fois les émotions exprimées, je peux enfin commencer à raisonner clairement.
Si j’ai bien préparé ma confrontation, je maîtrise bien mes arguments, et je peux proposer mes suggestions.

Le maître-mot ici est: négocier, afin que personne ne soit perdant.

Je n’ai pas de conseils à donner ici, je ne suis pas très bon en négociation, mais je sais désamorcer les conflits.

Quelques techniques utiles sont: l’écoute, la reformulation et la métacommunication.
Je ne vais pas m’étendre sur ces sujets, parce qu’il y a un aspect méthodologique artificiel qui me gêne.
Personnellement, j’utilise l’écoute active: je suis légèrement en avance sur les phrases de mon interlocuteur.

A vous maintenant !

Curieusement, j’espère que je ne vous ai rien appris, mais que je vous ai rappelé ce qu’est une attitude saine de conflit.

Maintenant, c’est à vous d’agir:

  • Essayez de devenir un peu plus honnête chaque jour.
  • Essayez d’exprimer vos émotions plus ouvertement.
  • Evitez de trop penser les choses, habituez-vous à être spontané, tant pis si vous dites une connerie, riez-en !

Je ne suis pas là pour vérifier si vous appliquez ce que je dis ou pas, je m’en fous, c’est votre problème.
La question à laquelle vous devez répondre maintenant est: comment puis-je intégrer ces conseils à ma personnalité ?

Merci à Rémy pour la meilleure formulation de l’émotion !

Jean-Charles Meyrignac

PS: Je viens de réaliser que je n’ai pas abordé la gestion des conflits quand je n’en fais pas partie. J’écrirai la troisième partie la semaine prochaine.

7 bonnes raisons de participer à l’Agile France 2012


Cette semaine, je ne vais malheureusement pas publier la deuxième partie de l’article sur la gestion des conflits, mais je vais faire un peu de publicité pour un événement agile annuel que j’apprécie tout particulièrement:

Tout d’abord, je dois avouer que le prix d’entrée est un peu cher (300 euros), mais il reste encore quelques places à 250 euros (tarif Early Bird), et je pense que si vous voulez vraiment y aller, vous devriez pouvoir négocier avec votre entreprise afin qu’elle subventionne une partie du prix d’entrée (entre nous, c’est bien moins cher et bien plus utile qu’une certification ScrumMaster).

Voici 7 bonnes raisons d’y participer:

  1. Il y a des orateurs venant de tous les pays francophones (France, Belgique, Suisse), et franchement, ils sont vraiment excellents
  2. Les orateurs sont très disponibles, et il est facile de discuter avec eux en dehors des sessions
  3. La conférence dure 2 jours, et il y a beaucoup de choses à y apprendre
  4. Le lieu est très agréable, c’est difficile de croire que nous sommes tout proches de Paris
  5. Cette conférence est moins orientée business que les autres: toutes les facettes de l’agilité sont abordées et les orateurs ne sont pas là pour vendre du service
  6. Les ateliers abordent des problématiques humaines, plutôt que des problèmes de méthodologie
  7. J’y serai: je présenterai une version en langue de bois de l’organisation du temps, et une version plus orientée innovation de mon atelier sur la créativité agile (j’écrirai les pitchs sur ce blog avant la conférence)

Si vous venez, n’hésitez pas à passer me voir pour me dire quels sujets vous aimeriez voir abordés sur ce blog.

Est-ce que Google est vraiment agile ?


Un petit retour sur le Scrum Breakfast: l’Agilité chez Google avec Petra Cross.
Toutes les opinions exprimées dans cet article n’engagent que moi.

Merci aux organisateurs de la FSUG pour l’organisation de cet événement !

Autant le dire tout de suite, je n’ai pas perdu mon temps, mais j’ai été déçu par cette présentation, qui était purement formelle et décrivait un process.
Pour plus d’informations sur le process, lisez cet article de Franck Beulé.
Comme d’habitude, ce qui est le plus important n’est pas ce qui a été dit, mais ce qui n’a pas été dit.

Je dois avouer que je n’y suis allé que pour apprendre comment ils appliquaient la règle des 20%, parce que j’en parle dans ma présentation sur la Créativité Agile, oui Franck, c’est moi qui ai posé la question !

Lean, Kanban, XP mais pas Scrum

Petra Cross a décrit l’agilité chez Google.
Les équipes chez Google utilisent Lean avec du Kanban, rien à redire, ils l’ont poussé à l’extrême.
Au niveau XP, ils ne font pas de pair-programming, mais du pair-review, ce qui fonctionne bien quand on n’a que de bons programmeurs.
Ils n’utilisent pas Scrum, et je suis d’accord avec Petra sur le fait qu’il s’agit plutôt d’une méthodologie pour chefs de projet.
Point important: leurs réunions sont pensées pour prendre le moins de temps possible.

Mais est-ce que Google est vraiment agile ?

Relisons les valeurs du manifeste:

Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

  1. Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
  2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
  3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
  4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Les points 2) et 4) ont été mis en avant tout au long de la présentation, mais les points 1) et 3) beaucoup moins.
Au contraire, Petra a beaucoup parlé de processus et d’outils, et pas du tout de clients.

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils

Il me paraît évident que les interactions humaines sont un des points faibles de Google.
Des standup meetings de 15 minutes optionnels et une heure de rétrospective par mois montrent à quel point ils considèrent l’interaction humaine comme un gaspillage, dans le sens Lean.
Et, comme tout gaspillage, il faut le réduire et ne se focaliser que sur le travail.
Je rappelle que nous passons plus d’un tiers de notre vie à travailler.
Aux US, il faut toujours être au top, positif, dynamique, motivé, etc…
Malheureusement, cela ne fonctionne pas aussi facilement !
Pourquoi ? Parce que l’être humain n’est pas une machine.
Programmer est une activité intellectuelle exténuante.
La motivation n’existe pas en quantité infinie (surtout si elle est extrinsèque).
L’être humain, surtout dans nos domaines créatifs, se pose des questions et a besoin de réponses.
Google ne semble pas laisser de place à la remise en cause, notamment en encourageant l’individualité plutôt que l’esprit d’équipe, et en favorisant la rotation des équipes, ce qui induit un comportement de fuite dès qu’un problème humain apparaît (je change d’équipe dès que j’ai un problème).

Les conflits ne seront jamais résolus si on ne se donne pas le temps de travailler dessus, et l’esprit d’équipe peut faire défaut.

Je rappelle que le but de notre vie n’est pas de travailler mais d’être heureux, et si le travail peut nous aider à le devenir, alors profitons-en !

La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

Le deuxième point faible de Google est justement la collaboration avec les clients.
Google considère que les clients sont un gaspillage.
Pour réduire ce gaspillage, il n’y a simplement aucune interaction avec le client.
Dans mon cas, je suis aussi développeur, et l’interaction avec les clients représente plus de 60% de mon temps de travail, mais c’est ce qui donne de la valeur à mon travail.

Des mauvaises langues prétendent que les produits de Google sont les utilisateurs eux-mêmes.
De toutes façons, les produits fournis par Google sont gratuits, alors le client n’a pas à se plaindre !

Les 20%

Un des slogans de Google est que les employés travaillent sur ce qu’ils veulent pendant 20% de leur temps de travail.
A titre informatif, 3M utilise la règle des 15% depuis plusieurs décennies.

J’ai demandé à Petra comment elle appliquait les 20%, et j’avoue que j’ai beaucoup aimé sa réponse qui m’a surpris: elle présentait la conférence grâce à ses 20%.
Mais elle m’a aussi confirmé plus tard que peu de gens utilisaient ces 20%.
Selon moi, les 20% utilisés pour du personal branding, c’est un peu limite, puisque ça n’apporte rien à la société, mais comme les employés travaillent d’arrache-pied, c’est une bonne soupape de sécurité pour réduire le turn-over.

Conclusions

Tout d’abord, je ne crois pas que leur façon de travailler soit applicable à une autre société. Tenter de faire comme Google serait une erreur.

J’ai compris que la règle des 20% permet aux développeurs de réduire leur stress, parce que leur travail est très stressant.

De vrais problèmes humains restent non résolus, et Google devra les affronter un jour ou l’autre. La rétrospective est traditionnellement le lieu pour les aborder.

En fin de compte, je ne pense pas que Google soit agile.

Jean-Charles Meyrignac

Gestion des Conflits (première partie)


Aujourd’hui, comme vous l’avez demandé avec vos votes, je vais vous parler de la gestion des conflits.

Afin de me documenter, je viens de lire quelques articles en ligne sur la gestion des conflits.
Je suis en désaccord avec la majorité des méthodes préconisées, parce qu’elles reposent sur le raisonnement.
Or un conflit est avant tout quelque chose d’irraisonné, et parfois d’irrationnel.

Comme mon article est long, j’ai décidé de le découper en deux parties.
La première partie expliquera ce qu’il ne faut pas faire, et la seconde partie, comment je m’y prends.

Définition de Conflit

http://fr.wiktionary.org/wiki/conflit

  1. Lutte armée, combat entre deux ou plusieurs personnes ou puissances qui se disputent un droit.
  2. Violente opposition de sentiments, d’opinions, d’intérêts.
  3. Expression d’exigences internes inconciliables, telles que désirs et représentations opposés, et plus spécifiquement de forces pulsionnelles antagonistes.

Toutes ces définitions se rejoignent sur un point:
quelqu’un désire quelque chose, et ce quelque chose n’est pas conforme à ce que veut quelqu’un d’autre (ou à la réalité).
C’est ce décalage qui est à l’origine du conflit.
La source du conflit est le désir, si vous ne désirez pas, vous ne pouvez pas avoir de conflit (c’est la base du bouddhisme).

Bon, assez de philosophie, regardons un peu ce qu’il ne faut pas faire.

1) Laisser pourrir la situation

Si j’étais capable de résoudre les problèmes au fur et à mesure de leur apparition, je n’aurais aucun conflit dans ma vie, je n’aurais que des problèmes mineurs.
Le conflit vient souvent du fait que j’ai trop attendu, peut-être que j’ai laissé passer le moment d’aborder le problème ou alors que ce moment ne s’est jamais présenté.
Quoiqu’il en soit, le problème qui était bénin à l’origine est maintenant devenu énorme, et la résolution va faire mal.

Je vais être très direct: le fait que je n’ose pas aborder un conflit est de la peur.
Ce peut être la peur de plaire, la peur de ne pas être à la hauteur, la peur de reproduire une situation de notre passé, etc…

Quand j’ai commencé à travailler sur moi, j’ai réalisé combien j’étais submergé par mes peurs.
J’ai décidé de les affronter, par exemple, j’ai fait du saut à l’élastique pour me débarrasser de mon vertige (oui, ça a l’air con, mais ça marche !).

Mais l’acte le plus courageux dans toute ma vie a été le suivant:
j’ai appelé au téléphone toutes les personnes avec qui je m’étais fâché (à l’époque, il y en avait beaucoup), afin de m’excuser.
Cela n’a l’air de rien, mais vous ne pouvez pas imaginer combien ça m’a fait du bien, et m’a permis de clore beaucoup de conflits qui étaient restés ouverts.

Pour affronter ses peurs, il n’y a pas de solution miracle, on ne peut pas faire ça en réfléchissant ou en raisonnant, il faut agir.
Souvent, un conflit va nécessiter une remise en cause de moi-même, et c’est pour cela que je n’ose pas affronter certains conflits, parce que ça me coûte trop cher intérieurement !
Plus la résolution du conflit est remise à plus tard, plus l’effort pour le résoudre sera grand.
Un seul conseil:

Courage !

2) Ne pas préparer la confrontation

Evidemment, quand je suis sous le coup d’une émotion très forte, ce n’est pas le meilleur moment pour résoudre un conflit.
La résolution d’un conflit passe souvent par la négociation, et comme toute négociation, il vaut mieux avoir préparé son sujet avant.
Préparer une confrontation prend du temps, révisez votre sujet juste avant de vous coucher, votre inconscient va travailler dessus pendant la nuit !
Dans la seconde partie, je reviendrai sur la préparation.

3) Vouloir avoir raison à tout prix

Parfois, je sais que j’ai raison, mais même avec les meilleurs arguments du monde, je n’arriverai pas à imposer mon point de vue.
J’ai vécu plusieurs fois des situations où quelqu’un dominait les confrontations grâce à ses argumentations, mais dans les faits, il avait perdu l’estime de toute l’équipe, ce qui curieusement soudait l’équipe contre lui.
Je dois surtout éviter d’attaquer mon interlocuteur, parce qu’il va se mettre en position de défense, et nous ne pourrons plus progresser.
Dans un conflit, ce sont avant tout deux égos qui s’affrontent, et le gagnant final ne sera pas celui qui restera le plus inflexible.

Attention à ne pas tomber dans l’excès inverse, comme je l’ai fait à un moment de ma vie, c’est à dire que j’acceptais les opinions des autres alors que je savais qu’ils avaient tort.
La meilleure position est l’honnêteté vis-à-vis de soi même et des autres. Mais est-ce que je suis assez lucide pour cela ?

4) Laisser éclater ses émotions

C’est un conseil qui revient dans tous les articles que j’ai lus, mais je ne suis pas complètement d’accord avec cela.

Dans certaines situations, me mettre en colère ou pleurer a surpris mon interlocuteur, ce qui m’a permis de mettre en avant mon point de vue, mais la méthode est loin d’être garantie.
Si j’aborde un conflit avec une forte colère, il y a de grandes chances que mon interlocuteur va se mettre dans un état comparable, ce qui n’aidera pas à résoudre notre conflit.
Enfin, si je me mets à pleurer, mon interlocuteur peut penser que je suis quelqu’un de faible, parce que je ne sais pas maîtriser mes émotions, mais je peux aussi l’émouvoir.

5) Ne pas communiquer ses émotions

Curieusement, je n’ai jamais trouvé ce conseil nulle part: communiquez vos émotions !

Tout le monde a tellement peur de montrer ses émotions (qui font pourtant notre humanité), qu’on les réserve seulement à nos proches.
Lorsque j’ai suivi ma psychanalyse, j’ai dû apprendre à mettre des mots sur mes états intérieurs, à communiquer sur mes émotions.
Est-ce que vous aussi, vous êtes capable de communiquer sur vos émotions ?
Je vous propose une petite question:

Comment ça va ?

Si vous me posez cette question, vous aurez une réponse différente chaque jour !
Mon état intérieur n’est pas une constante, qui serait toujours au beau fixe ou tout du moins dans un état neutre. J’ai quelques hauts, et beaucoup de bas.
Dans le prochain article, je vous expliquerai comment communiquer ses émotions dans un conflit.

N’hésitez pas à laisser en commentaire un conseil sur ce qu’il ne faut pas faire !

Jean-Charles Meyrignac

Créativité Agile


Aujourd’hui, je vous propose un article sur mon atelier de créativité agile, que j’ai présenté lors du ScrumDay, le 27 mars 2012.

Tout d’abord, je tiens à remercier tous les participants qui ont bien voulu se prêter à cet atelier.
Mon but avoué était de présenter un peu de théorie sur ce qu’est la créativité et une méthodologie pour aider un groupe à trouver des solutions.
Mon but caché est de promouvoir des techniques pour aider les gens à changer par une prise d’habitude.
J’évite de parler d’innovation, parce que l’innovation est la conséquence de la créativité, et qu’on peut agir sur la créativité, mais pas sur l’innovation.

Avant de continuer, voici ma présentation au format Powerpoint: Créativité Agile

La créativité, c’est quoi ?

La définition qui m’a le plus plu est celle de Teresa Amabile.
La créativité, c’est l’intersection entre:

  1. L’expertise: c’est à dire la maîtrise d’un domaine, le savoir-faire
  2. La capacité de pensée créative: ce que j’appelle la capacité à se remettre en cause
  3. La motivation intrinsèque: le désir d’améliorer les choses pour les améliorer (relisez mon article sur la motivation)

Pourquoi pas un simple brainstorming ?

Personnellement, je crois que les méthodes de Brainstorming ne fonctionnent pas, si on ne donne pas de contraintes.
Quand on laisse un groupe de personnes penser sans donner de direction, on obtient 99,9999% d’idées inutiles.
En fait, je suis persuadé que la majorité des idées du passé étaient individuelles, et que les nouvelles idées sont de plus en plus découvertes par des groupes, par la combinaison d’idées individuelles. Ca va de plus en plus vite !

Lors de l’atelier, j’ai présenté une méthodologie pour qu’un groupe devienne plus créatif.
Cette méthodologie est une version simplifiée de TRIZ et d’ASIT.

TRIZ

TRIZ est une méthodologie passionnante, mais assez difficile à appliquer à des domaines non concrets.
Je vais expliquer ici en quelques mots comment TRIZ fonctionne.

TRIZ permet d’aborder un problème en l’abstrayant, ensuite en identifiant les contradictions (les adeptes de TRIZ appellent cela « les conflits »), et enfin en appliquant les suggestions que propose TRIZ sur le problème réel.
La méthode de résolution de TRIZ cherche à isoler les 2 propriétés parmi les 39 possibles qui sont en conflit dans le problème, puis à appliquer la matrice de résolution sur ce conflit.
La matrice TRIZ suggère environ 4 principes de résolution pour chaque conflit possible. Ces principes font partie d’une famille de 40 principes.
Voici un exemple concret:
J’ai une poutre de 5 mètres et elle pèse 30 kilos. Je voudrais qu’elle soit plus longue, mais qu’elle pèse le même poids ou soit plus légère. TRIZ va suggérer d’utiliser des matériaux composites ou d’extruder la poutre (on obtient une forme en H).

Comme vous pouvez le sentir, la méthode est plutôt compliquée, mais elle fonctionne très efficacement sur tout ce qui relève du domaine de l’invention et des brevets. A ma connaissance, la méthodologie est très utilisée dans le domaine automobile et de l’électroménager.
Si elle vous intéresse, je vous propose les liens suivants:

Malheureusement, elle s’applique assez mal au niveau des idées abstraites.

Méthodologies SIT

Des chercheurs israéliens et japonais ont cherché à simplifier TRIZ, et ainsi SIT est né.
Les méthodologies SIT enlèvent l’aspect algorithmique de TRIZ (ce que TRIZ appelle les « principes »), pour se focaliser sur l’approche systématique et contrainte du problème.
USIT est une version japonaise de SIT.
ASIT est une version simplifiée, découverte par Roni Horowitz.
Les méthodologies SIT sont moins performantes que TRIZ quand le domaine du problème est concret.

Méthodologie BACS

La méthodologie que je propose est une refonte de ASIT, afin de l’appliquer à une équipe agile, et présentée comme un rituel agile.
BACS signifie Brainstorming Agile Contraint Systématique.
L’avantage principal de cette méthode est qu’elle est extrêmement simple et rapide à appliquer.
Elle est plutôt dédiée à la recherche de nouvelles idées, et elle se concentre particulièrement sur l’analyse du problème, plutôt que sa résolution.

L’atelier

Tout d’abord, je dois avouer que j’appréhendais beaucoup cet atelier.
En effet, je n’ai eu l’occasion d’expérimenter la méthode que 3 fois au total. Elle a fonctionné 2 fois, et la 3ème fois, ce fut un échec à cause du fait que les participants n’avaient pas défini ce qu’ils cherchaient.

Donc je suis allé à cet atelier avec pas mal de trac, et je n’ai été qu’à moitié surpris de ne voir venir que 5 participants (ils étaient très motivés, ce qui a fait plaisir à voir), et j’ai apprécié le fait que nous avons largement eu le temps de travailler avec la méthode.

Le retour des participants

A chacune de mes présentations, je demande aux participants de remplir un petit questionnaire anonyme.
Ce questionnaire me permet d’avoir un feedback rapide, afin d’améliorer ma présentation pour la suite.
Du côté positif, les participants ont aimé:

  1. La première partie théorique, qui énumère les freins à la créativité
  2. Le fait d’avoir abordé TRIZ (ils auraient aimé en savoir plus, mais une formation TRIZ dure 1 semaine, j’ai essayé de réparer cela dans cet article, écrivez-moi si vous voulez plus d’informations)
  3. Le fait d’expérimenter ce qu’est la créativité en groupe
  4. La simplicité et l’aspect pratique de de la méthode
  5. Le fait que je crois en la méthode

Une méthode concrète ?

L’exercice que j’ai proposé était de résoudre une énigme en collaboration, en suivant la méthode, ce que les participants ont réussi à faire (personnellement, je trouvais l’énigme très difficile à résoudre).
Mais l’exercice a laissé pas mal d’insatisfaction, notamment sur l’aspect pratique de la méthode.

Est-ce qu’elle est applicable sur un cas concret ?

Comme je l’ai expliqué à la fin de mon atelier, 80% des problèmes peuvent se résoudre simplement avec une recherche de cause racine (ce qu’agile appelle les « 5 why »). Et sur les 20% restants, une grosse partie d’entre eux se résolvent si on creuse suffisamment le problème (ce qu’en général, on n’a pas le temps de faire). Les problèmes très difficiles sont relativement rares.

Je vous assure que ma méthode permet de creuser n’importe quel problème, avec son approche systématique, contrainte, collaborative et en temps fini.
La question principale est: comment utiliser la méthode de la manière la plus naturelle possible ?
Je n’ai malheureusement pas encore de réponse à cette question…

Les leçons pour moi

Voici les leçons que je retiens de cet atelier:

  1. Je n’ai pas bien « vendu » mon atelier, ce qui fait que peu de gens sont venus (l’horaire n’était pas très bon, parce que ma session entrait en collision avec beaucoup d’autres sessions qui avaient l’air intéressantes)
  2. Mon problème à résoudre n’était pas terrible. J’aurais dû essayer un problème ouvert, au lieu d’un problème dont je connaissais une solution, ce qui aurait permis de voir des solutions originales émerger
  3. La créativité est largement ignorée dans les sociétés, et je pense que je suis beaucoup trop en avance sur ce sujet

Les leçons pour vous

Si vous avez participé à l’atelier, j’espère que vous aurez pris conscience de la prochaine évolution de l’agilité, qui va se diriger de plus en plus vers la créativité, et que vous saurez faire bon usage de la méthode si vous devez animer un groupe qui a des problèmes très difficiles à résoudre.
J’espère aussi que vous avez pris conscience des ressorts de la créativité, et que vous serez capables de repérer les blocages.

Si vous n’avez pas eu l’occasion de participer à cause de l’avalanche de sessions, j’espère la présenter à la prochaine conférence d’Agile France 2012, sinon lisez le Powerpoint, vous y apprendrez probablement pas mal de choses.

Pour finir, un petit lien de support à Aymeric Gobert qui aborde la créativité en photographie sur son blog.

Jean-Charles Meyrignac