Management et identifications


Avant de présenter une technique pour travailler sur les identifications, je vais vous décrire l’aspect pratique des identifications.
Plus exactement nous allons voir ce qui se passe dans la tête d’un responsable de projet.

Je suis responsable d’un projet

Je vais supposer qu’on vient de me nommer responsable d’un projet et qu’on m’a assigné une équipe.
Je veux donc prouver ma capacité à mener ce projet à bien.

Les identifications

La première identification est que j’ai plus de la valeur que les autres: ce n’est pas un hasard si on m’a choisi comme responsable.
Normalement, je ne peux jamais être certain de ma valeur parce que je n’ai pas de repère (à part le salaire).
Ici, le repère est clair et je peux clairement mesurer ce que je vaux.
Je veux me sentir spécial.

La seconde identification est que je dois absolument réussir alors je suis très motivé.
D’ailleurs je ne comprends pas trop pourquoi les membres de mon équipe ne sont pas aussi motivés que moi sur « mon » projet.
Je peux pourtant vous assurer que mon projet sera super !

La dernière identification est que je m’identifie à mon projet: ce projet représente ce que je suis et je suis quelqu’un qui réussit.

Ces 3 identifications semblent assez bénignes, mais je vais maintenant montrer leurs effets de bord.

Je suis le responsable, j’ai plus de valeur que les autres

Comme je suis le responsable, je veux prendre toutes les responsabilités du projet, je veux avoir mon mot à dire sur tout.
Comme cela, je suis certain que mon projet réusssira, c’est mathématique !
Mais en réalité, plus je m’accapare les responsabilités, plus les autres se sentent déresponsabilisés et finissent par ne plus rien décider par eux-mêmes. Ils réaliseront rapidement que ce projet va être un long calvaire.
Comme je suis le plus qualifié, je veux tout contrôler et donc je ne laisse aucune liberté aux autres, surtout pas la liberté de faire des erreurs.
J’appelle cette approche « le management de 1914 »: je veux que les soldats obéissent à tous mes ordres (y compris le sacrifice personnel), alors je n’hésiterai pas à fusiller ceux qui se rebellent.
D’ailleurs, je me rends compte que plus personne ne fait rien quand je ne suis pas là, quels fainéants ! Cela prouve bien que je dois être derrière eux tout le temps.
Mais en réalité, je peux être complètement débordé par l’ampleur des décisions, et cela peut retarder mon équipe qui attend mes ordres.

Un autre cas est quand je rentre en conflit avec un autre responsable sur mon projet.
Quoi ? Il ne voit pas les choses comme moi, c’est donc un nul, ou alors cela signifie qu’il remet ma valeur en cause, le salaud !

Je dois absolument réussir

Comme je dois réussir, mon projet est plus important que mon équipe et que moi-même.
Je suis prêt à ruiner ma santé pour réussir.
Je peux perdre toute mon équipe à la fin du projet, je m’en fous du moment que le projet soit fini.
Je vais aussi préférer défendre mon projet plutôt que mon équipe, de toutes façons, je peux les remplacer facilement.

Comme je dois absolument réussir, je dois forcer les autres à être le plus productif possible.
Si en plus je suis un expert, je sais mieux qu’eux comment faire, alors je vais décider à leur place.
Mais en réalité, ma façon de faire, qui me convient très bien, ne convient pas forcément aux autres.
De plus, comme je leur impose tout, ils se limitent à faire ce que j’ordonne et cessent d’être créatifs.

Si je vois que les forcer ne fonctionne pas, je peux être tenté de les motiver financièrement.
La motivation financière fonctionne bien quand la qualité n’est pas importante.
Par exemple, si on me propose une prime pour finir à une date donnée, je ne vais pas hésiter à bâcler pour toucher le pognon.

Enfin, l’obsession de la réussite me fait négliger les signaux avant-coureurs d’échec.
Comme je refuse l’éventualité d’un échec, le retour à la réalité risque d’être douloureux.

Je m’identifie à mon projet

Cette identification est de loin la plus douloureuse, parce qu’elle touche à ma propre image de moi.
Si mon projet va bien, je vais bien. Si mon projet va mal, je vais mal.
Dès qu’il y a un problème, je sur-réagis parce que je me sens concerné personnellement.
Si quelqu’un critique mon projet, je me sens agressé personnellement.
Et si par malheur mon projet échoue, je me sens comme la dernière des merdes ou alors je peux considérer qu’il a échoué à cause de mon équipe de nullards.

Comment faire ?

L’approche agile est simplement du bon sens.
Le point de vue est le suivant:

  1. je ne suis pas supérieur aux autres: comment laisser les autres décider de la façon dont ils peuvent réaliser mon projet ? Comment prendre en compte leur point de vue ? Et comment m’assurer que nous allons tous dans la même direction ?
  2. j’ai le droit d’échouer: comment faire en sorte que les erreurs restent petites ?
  3. je ne suis pas mon projet: comment rendre chaque membre de l’équipe plus responsable ?

Conclusion

Je tiens à rappeler que le processus d’identification est un processus naturel.
Chacun de nous y est sujet tout le temps, et cela ne pose pas de problème tant que nous n’en sommes pas dupe, ce qui n’arrive que très rarement.

Tant que je m’accroche à une identification, je vais souffrir parce que la réalité est différente de ce que j’imagine et en plus elle change tout le temps.
Qu’est-ce qui est définitif en fin de compte ?

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